terça-feira, 22 de março de 2011

O trabalho nos dias de carnaval é pago como horas-extras ou não?

Como a legislação trabalhista é um tanto quanto obscura e confusa no que diz respeito à jornada de trabalho, ( e em outros temas também) naturalmente que surgem inúmeras dúvidas quando ocorre algumas datas festivas, entre as quais, os dias de carnaval. Afinal, o trabalho nos dias de carnaval, ou seja, segunda, terça e quarta-feira, deve ser remunerado como horas extraordinárias ou não? As empresas podem dispensar seus funcionários nesses dias ou não?

Na verdade, oficialmente segunda-feira (07/03), terça-feira (08/03) não são considerados como feriados nacionais, mas sim pontos facultativos, e a quarta-feira de cinzas (09/03) é ponto facultativo até as 14:00hs, conforme portaria nº 735 de 01/12/2010 do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, publicada no Diário Oficial que trata justamente do calendário de feriados no ano de 2011.

As empresas que costumam dispensar seus funcionários nesses dias de carnaval por não ter expediente têm duas opções: Não descontar os dias por deliberação ou elaborar um plano de compensação dos dias no limite de no máximo duas horas por dia. Já aquelas empresas que funcionam normalmente, a jornada de trabalho é normal não tendo o empregador que arcar com despesas de horas extras.

Entretanto, deve-se observar nos dissídios ou acordos da categoria se existem cláusulas específicas que consideram os dias de carnaval ( e outras datas não oficias) como feriados nacionais. Outrossim se há alguma legislação estadual considerando esses dias como feriados, as empresas devem segui-la. Nestes casos como proceder?

Se houver expediente normal nos dias de carnaval considerados feriados por força de dissídio ou legislação estadual, o trabalho deverá ser remunerado com adicional de horas extras na base de 100%. Uma outra alternativa ao invés das horas-extras é conceder folgas proporcionais aos dias trabalhados.

Porém, existem ações trabalhistas de empregados pleiteando das empresas o valor dos dias trabalhados no carnaval com o acréscimo das horas-extras, mesmo a empresa estando desobrigada a pagá-las por não ser feriado naquela região aonde a empresa encontra-se estabelecida. E alguns juízes tem dado parecer favorável aos empregados por julgar que os dias de carnaval fazem parte das festas tradicionais do país e portanto, a tradição sendo fonte do Direito, o trabalho nesses dias deve ser remunerado com o acréscimo das horas-extras.

quinta-feira, 17 de março de 2011

Empregador doméstico pode descontar a contribuição patronal na declaração anual de IR

Quem mantém empregada doméstica, bem como, jardineiro, caseiro, motorista particular etc, e optar pela declaração completa anual do imposto de renda, poderá descontar na declaração a quantia referente ao pagamento da contribuição patronal (12%) até o limite de R$ 810,60. A permissão tem limite pelo cálculo com base no salário mínimo.

Ao preencher na declaração o campo do desconto, o contribuinte deverá digitar o número de inscrição da empregada doméstica na Previdência Social que pode ser o NIT ou PIS, o nome e o CPF.

quarta-feira, 16 de março de 2011

Employer, beware (Empregadores, cuidado!)

Matéria publicada na Revista britânica The Economist

Brazil's labour laws

An archaic labour code penalises businesses and workers alike

IN 1994 Ricardo Lemos (not his real name) and two friends bought a chain of pharmacies in Pernambuco, in Brazil’s north-east. Immediately afterwards they were taken to court by four former employees of the pharmacies who claimed they were owed 500,000 reais (then $570,000) for overtime and holidays. Since the new owners lacked the payroll records, the labour court ruled against them—even though they had only just bought the business and the claimants had been in charge of payroll and work scheduling. The court froze their bank accounts, so they had to close the stores, with 35 redundancies. Seventeen years later three of the cases have been settled, for a total of 191,000 reais. The last drags on as the claimant’s widow and son squabble over how much to accept.

Mr Lemos and his partners fell foul of Brazil’s labour laws, a collection of workers’ rights set out in 900 articles, some written into the country’s constitution. They were originally derived from the corporatist labour code of Mussolini’s Italy. They are costly: redundancies “without just cause” attract a fine of 4% of the total amount the worker has ever earned, for example. (Neither a lazy employee nor a bankrupt employer constitutes just cause.) Some are oddly specific: for example, annual leave can only be taken in one or two chunks, neither of less than ten days. In 2009, 2.1m Brazilians opened cases against their employers in the labour courts. These courts rarely side with employers. The annual cost of running this branch of the judiciary is over 10 billion reais ($6 billion).

Businessmen have long complained that these onerous labour laws, together with high payroll taxes, put them off hiring and push them to pay under the table when they do. When Luiz Inácio Lula da Silva, a former union leader, became Brazil’s president in 2003, they hoped he would be better placed than his predecessors to persuade workers that looser rules would be better for them. But scandals in his first term derailed these and other hoped-for reforms. More recently, as Brazil’s economy has boomed, with record numbers of jobs created, the need for change has seemed less pressing (see article). The laws are “very up-to-date”, the labour minister, Carlos Lupi, said in December. He wants firing workers to become still pricier.

That many of the new jobs are formal (ie, legally registered) is despite, rather than because of, the labour laws. The trend to formalisation is largely a result of the greater availability of bank credit and equity capital on the one hand, and recent changes that make it easier to register micro-businesses on the other. And it coexists with two longstanding Brazilian weaknesses: high job turnover and low productivity growth.

Gustavo Gonzaga, an economist at Rio de Janeiro’s Catholic University, notes that a remarkable one-third of Brazilian workers are made redundant each year, a fact he attributes in part to the labour laws themselves. These are extraordinarily rigid: they prevent bosses and workers from negotiating changes in terms and conditions, even if they are mutually agreeable. They also give workers powerful incentives to be sacked rather than resign. Generous and poorly designed severance payments cause conflict, Mr Gonzaga says, and encourage workers to move frequently. That churn affects productivity, as employers prefer not to spend on training only to see their investment walk away.

Recently, the cause of reform has gained a surprising recruit: the very trade union that Lula himself once led. The ABC metalworkers’ union, which represents 100,000 workers in the industrial suburbs of São Paulo, is trying to make union-negotiated agreements binding in the labour courts. At present unions in Brazil cannot strike the sort of deals that are common elsewhere, such as accepting pay cuts during downturns in return for no job losses, since individual workers may later ask the labour courts to unpick them. Hélio Zylberstajn, the president of the Brazilian Institute of Employment and Labour Relations, a study group, thinks the initiative is promising. Unions with the power to negotiate might spend more time representing their members and less cosying up to politicians, he says. And employees’ grievances might get resolved quickly in the workplace, rather than slowly in court.

The metalworkers’ proposals could improve matters, at least for big companies. For smaller firms, and foreign investors, the best advice will still be “employer, beware”. Ana Rita Gomes, of Mattos Filho Advogados, a São Paulo law firm, talks to potential clients about what she calls “pots of gold”: practices that seem innocuous to the uninitiated, but lead straight to the labour courts. One example is stating salaries in a foreign currency. Exchange-rate fluctuations mean that this falls foul of a ban on ever paying an employee less one month than the previous one. Once her clients are suitably terrified, she explains why they should still proceed—with caution. “These difficulties put other investors off,” she says. “That means less competition for them, and higher profits.”

In Pernambuco Mr Lemos is turning his mistakes to good use by advising other businessmen. He tells them to walk away from a deal unless the seller can produce payroll records, settles all outstanding labour-court cases and promises compensation if further cases are brought regarding matters that predate the sale. The new owner will still be liable if the old one cannot pay, he says, but at least there is less scope for bad faith. He recently learned that before his own ill-starred purchase the seller told his staff that the new boss was rich, and that they should save up their grievances until the deal went through."

quinta-feira, 10 de março de 2011

O Funcionário que faz a Diferença

Vamos relembrar o final da copa do mundo de 2010. A Espanha entra para o clube dos campeões mundiais, com méritos tanto do treinador como de seus comandados. Um belo e vitorioso trabalho de equipe embasado em planejamento, tática, estratégia e liderança. Porém, durante a transmissão dos jogos, o que chamou a atenção na exibição das equipes foi justamente aquele jogador que fez a diferença obtendo um resultado positivo para o seu time. Quem não se lembra daquele polêmico lance do atacante Soares, do Uruguai que ousou ao usar as mãos, impedindo que aquela bola entrasse no gol? Seria a classificação de Gana. Essa atitude acabou colocando o Uruguai entre os quatro finalistas mudando o rumo da história. Soares foi consagrado, sem dúvida alguma um grande destaque.

Ser ousado, correr riscos, ter um insight diferente. Esse tipo de funcionário é que as empresas procuram. Os Soares são os que fazem a diferença dentro das corporações. São pessoas brilhantes que não têm medo de arriscar, confiam em seus parceiros e equipe como o próprio Soares confiou na capacidade do goleiro Muslera em defender aquele pênalti naquele instante sem volta em que tocou a bola com as mãos. No mundo esportivo encontramos vários exemplos dessas pessoas criativas que decidem uma partida e mudam a história de suas vidas.

Nas empresas, temos o grupo de funcionários burocráticos, fazem tudo certinho, sabem obedecer e cumprem as suas metas. E param por aí. Representam a maioria. Depois temos aqueles um pouco mais esforçados do que os primeiros, que vestem a camisa da empresa com prazer, dão a vida pelo trabalho e recebem por isso uma boa dose de simpatia e proteção de seus superiores. Por fim, temos aqueles dois ou três no máximo que são pessoas brilhantes, excepcionalmente inteligentes tomam iniciativas e decisões arrebatadoras e surpreendentes. Esses acabam fazendo a diferença e como conseqüência recebem os devidos méritos muito mais do que os outros. Nada mais justo.

É evidente que esses profissionais notáveis ficam sujeitos a cometerem muitos erros em razão da proporção dos riscos que assumem. Mas como disse o sábio Jack Welch em seu livro “Paixão por Vencer”, os líderes sempre devem apoiar essas pessoas que assumem riscos mesmo quando cometem erros, pois estes são como pontos de apoio para novas idéias. Afinal, Thomas Edison conheceu 1800 maneiras diferentes de como não se construir uma lâmpada.

Portanto, arriscar é preciso. Ir além, tomar decisões e iniciativas ousadas e arrojadas, fazer mais do que do se pode fazer mesmo sem ser solicitado. Esse é o fator diferencial. Quem arrisca pode errar, mas quem não arrisca já errou. O jogador uruguaio Soares arriscou e acertou levando a sua equipe às finais. Ele fez a diferença e será sempre lembrado e admirado por isso. E você? Você faz a diferença no seu trabalho?

sábado, 5 de março de 2011

Avaliação Psicológica Reprova Profissionais de Talento

Qual candidato a uma vaga não fica com frio na barriga quando é chamado para uma avaliação psicológica? Desde os mais inexperientes até os mais treinados em entrevistas sentem-se desconfortáveis ao se prestarem a esses testes tais como, Wartegg, Zulliger, Rorscharch, PMK e até mesmo, pasmem, grafologia que nem ao menos é reconhecida pelo Conselho Federal de Psicologia.

Conforme os psicólogos organizacionais, há divergências quanto a eficácia da aplicação dos testes, pois há os que dizem que eles não têm critérios eliminatórios, porém outros dizem que sim. Enquanto alguns dizem que o objetivo desses testes é detectar a ligação do perfil do candidato com o perfil da empresa, e nesses casos eles são eliminatórios sim, outros dizem que é tudo muito subjetivo e justamente por isso, não podem excluir um candidato do processo de seleção.

Vários profissionais talentosos são reprovados e considerados incapazes para as vagas as quais se candidatam por causa desses testes. Dentre inúmeros casos que tenho conhecimento, só para citar três deles, uma competente profissional de marketing hoje é gerente geral de uma grande indústria do ramo alimentício; outro profissional talentoso é executivo financeiro de uma construtora e o terceiro é gerente de treinamento de uma indústria farmacêutica. Todos eles, profissionais bem sucedidos com histórico de prêmios por méritos e promoções mas que já foram considerados inaptos por suas características inadequadas segundo testes psicológicos.

Do mesmo modo, candidatos que foram considerados aptos e admitidos por se saírem bem nesses testes, tiveram vida curta nas empresas, sendo que alguns nem passaram do período de experiência. No entanto, é claro que isso não é regra, mas leva-nos a questionar a eficácia duvidosa desses testes. Pesquisa recente feita por um jornal sobre a confiabilidade dos testes psicológicos, revelou que 70,79% dos entrevistados não depositam confiança neles.

A literatura, bem como os estudos a respeito da validade desses testes ainda são escassas no Brasil. As pesquisas sérias que tratam desse tema apontam insuficiência de correlações significativas dos testes aplicados, sobretudo nos testes de Wartegg, um dos mais utilizados na seleção de candidatos. As pesquisas concluem que não se pode tomar uma decisão em cima de dados imprecisos cujas evidências de eficácia são praticamente nulas.

Enquanto esses testes continuarem a serem utilizados na seleção de candidatos, muitos profissionais competentes serão considerados inaptos para a vaga por suas características dinâmicas e complexas. Sorte de outras empresas mais sábias que adotam outros métodos de recrutamento e sabem como identificar e não perder grandes talentos para seus concorrentes.